运营商来了！ 霸榜全国前三，他们凭什么？

每一个云淡风轻的故事背后，都有一个咬紧牙关的过去。沈肖亦是如此。作为一家轮胎贸易公司和一家一类汽修厂的老板，29年前，沈肖只是从一名普通的修车工干起，没日没夜钻研技术，直至做到圈内几乎没有他不能解决的故障。

打拼几十年，凭借“夯实基本功、以客户为先”的理念，沈肖凝聚了一大批实力雄厚的技术工人，也累积了一大批彼此信赖的老客户。

2021年底，在AC汽车上海交大EMBA进修期间，身经百战的沈肖遇到了安睿驰苏沪大区总余红桥。初次听余总介绍安睿驰，沈肖对这种“神乎其神的自修复功能”是持怀疑态度的，加上当时手头事务也多，转瞬就把这事儿给抛到脑后了。孰料两三个月后，沈肖去山东出差，又偶遇余总，一场实车碾压钉板的体验之后，余总车上装的那条扎了一千多个钉孔的安睿驰自修复安全轮胎，让沈肖忽然get到了这个产品的“超凡”之处。一回去他便带着挑剔审慎的眼光参观了安睿驰位于无锡的工厂，当工厂的自主研发能力、行业的专利技术、智能化生产设备、标准化生产流程与严苛的品质管控摆在眼前，沈肖心中基本有了数。回沪后沈肖开始有意识地关注安睿驰，周遭打听一圈，发现居然已有不少朋友加入其中，且无一例外给予认可，俗话说“金杯银杯不如口碑”，沈肖这才下了做安睿驰的决心。

决心下得慎重，初心也很坚定：“我刚开始做，就是冲着‘全国’的宝座去的，不是想玩玩的。”

决心下得很慢，一旦认定，行动却异常迅捷。沈肖一上马，便布局了一整套战略战术，从团队的建设，到制度的建立，再到市场的开拓，多管齐下，确保业务的增长与规模的扩张。

沈肖战术的步，便是将公司快速调整为体系化运营模式，从总经理、财务、仓管、司机到业务团队，职能架构明确，人员管理到位，责任分配清晰。

其次，则是重中之重，即市场的开发与培养。“我们首先着眼于与我们有多年业务往来的门店，逐个向他们推介安睿驰；紧接着便采取人海战术，地毯式搜寻新的合作伙伴。”为此，沈肖制定了严密的开发计划，安排手下9名业务员分区跑门店，每名业务员每天拜访6-8家门店，每星期全方位扫街一次。即便如此，开发速度依然偏慢，产品力足够但知名度不够，是沈肖攻城过程中遇到的拦路虎，为了说服门店，业务员往往需要一次、两次、N次地登门拜访。

“一方面，我们坚持以服务和引导为主，以恒心和毅力感化门店；另一方面，我们不断加强团队建设，唯有自己练好本事，才能拥有让门店听得流口水的充分谈资。”

沈肖也会主动跟进，“我是搞修理出身，跟门店能聊到一块儿去，还能资源共享，更地为门店赋能。我经常将行业发展趋势分析给那些自身规模不大的门店听，既然卖什么都是卖，为什么不选差异化的项目？同质化的就不要选了，没什么特色，你凭什么卖得过别人？”圈内的资历与名气，往往让沈肖提供的“方案”更具备前瞻性，更能让门店信服。

一年多来，一次次迎难而上与乘胜出击，换来的是300多家门店的加盟合作。“基本上上海全跑过一遍了，但离我的预期还是有一定距离。我们打算扩招至16位业务员，每个行政区分配1位，继续采取人海战术，开发更多潜在的合作伙伴。”

成功签约后，是对所有门店展开全面的培训和赋能。沈肖高度重视培训工作，他的理念是：对于门店能力范围内的事情，通过培训，该能力可以提高到200%；对于门店无法广泛涉猎的知识与技巧，如经营理念、营销方案、案例分享、错误总结等，则可以通过培训来领悟与掌握。“无论你是7000㎡还是700㎡还是70㎡的修理店，你的业务性质是一样的，你做20个保养和做2个保养，做法是一样的，所以，有效的、实用的销售方法，是可以复制、套用的。”

在此过程中，沈肖密切关注门店需求并积极提供解决方案，力争与门店建立深度合作关系。沈肖对安睿驰发展前景的看好、对销售技巧的分析总结以及手底下的技术精英团队，都为门店带来了巨大助力。有一回，一家门店为一辆特斯拉安装了4条安睿驰自修复安全轮胎，没几天车主就跑来抱怨，说开起来轮胎声音比较大，门店向沈肖反馈，沈肖立即派出技术人员前去帮忙，一检查才发现，并不是轮胎的问题，而是车子之前就存在的老问题，只需更换轴承就解决了。

“紧锣密鼓的培训、学习、分享乃至技术上的帮助，我们统统安排到位了，接下来做得好不好，就取决于门店是否重视了。”以8月、9月蝉联苏沪大区单日的上海新奇特汽修连锁为例，从培训到动销花了好几个月，原先一直不见起色，直至沈肖果断把老板、店长叫到一起培训、开会、搞团建、定目标，还叫上苏沪大区总余红桥一起参加，“看到如此阵仗，门店这才充分重视起来了”，没多久就来了个大翻身，业绩一下子冲至大区TOP 1，连续两个月霸占大区单日销量榜首。

还有一家名为“车之尚”的小门店，也让沈肖印象深刻。受疫情影响，这家只有两个开间的小店生意本就不景气，签约安睿驰后也一直不动销，可以说处于生死存亡之际，压力非常大。这家店距沈肖公司不过1公里，可以说就在眼皮底下，业务员一次次上门培训、沟通，跑了好多趟都没啥动静。按照规则，3个月未动销的门店就得划归至公共资源库，分配给其他业务员，于是沈肖就换了个人去跑，让所有人万万没想到的是，后面这个业务员只跑了一次，就来了个业绩大爆发，“车之尚”销量由每月1-2条猛增至70多条，在前不久的上海区域PK活动中，一下子冲至位置。

“不能说前面那个业务员跑那么多趟没有用，相反，正是由于他一次次锲而不舍地上门，做出了很到位的铺垫，才有了后面的业务员引发的奇迹。人非草木，孰能无情？你一次次付出，门店是能感觉到的。”

这个逆袭的案例对沈肖的触动也非常大：“我一直对业务员说，不要用个人的想法去给门店贴标签，要在门店自己的节奏里，静待花开。”

“也不要为了冲业绩，经常人为地、激进地去给门店打鸡血，急功近利容易引发诚信问题，伤害的还是品牌。要将品牌做大做强，还是要以稳为主，打好坚实的基础，追求长期的经营与效益。”

沈肖战术的一步，是全面推行“一小时配送制”，将及时送货上门服务覆盖全上海。为了实现这一目标，沈肖迅速在上海全域建立起16个分仓，并配备专用物流车与专职司机。随着销售事业的深入，沈肖发现安睿驰轮胎不仅耐扎、防爆性能出众，而且静音、耐磨等综合实力强劲，市场表现异常火爆，便当机立断时间扩充了库存规模，并同步优化库存管理，总仓更是制定了应急方案并及时寻求外援——从周边及兄弟省市调货。考虑到品牌的长远发展，即便面临着配送、人工、仓库保管等短期成本的上升，沈肖也会竭尽全力保证为门店提供质的服务。

 ▲ 沈肖（右一）和他的伙伴们 

沈肖由衷希望，安睿驰能更进一步，建设成更具国际竞争力的品牌，让所有参与者共赢共荣。“像我们，在这行摸爬滚打二十多年，都是坑里摔过了，知道痛了的。干事业不能只看眼前的苟且，诗和远方一定要保持住的，这不是多卖500条的事，品牌一定要建设好的。我们运营商和厂家本是鱼水关系，应该与厂家同步，共同追求品牌的长远发展。”

2022年2月，曾国生应邀参与了安睿驰广州南战区的一次老友聚会，同时也是华南大区总彭建国亲自主持的招商会。1997年就进入汽服行业的曾国生，具备20多年供应链经验，可以说对这一行极为熟悉，但他却是次听说安睿驰这个牌子。

是闻所未闻的次，却也是“一见倾心”的次。当天听下来，曾国生就有点感觉，感觉这个差异化明显的产品，对门店、对车主的帮助都会很大。

心动不如行动，行动才能成功。曾国生说干就干。作为广东第三个开发的区域，刚接手佛山东战区的开拓工作时，日子是非常难熬的。横在曾国生面前的有两道难关，一是被污染过的市场，有些门店接触过其他品牌的自修复轮胎项目，认为技术不够成熟，心中已抱有一定成见。对于这道难关，曾国生唯有不断用真实案例去影响、去说服，同时宣讲安睿驰品牌背景与11年企业成长史，摆出安睿驰是自修复轮胎国标的参与者制定者、已荣获132项专利等事实，并展示了一部分做了较长一段时间的、经历过市场考验的门店等。

“看到这么多同行都对安睿驰的品质表示放心，很多门店，慢慢就能攻下关来。”

另一道难关，更难。按照安睿驰总部规定，门店加盟需缴纳一定服务费。“说实在话，这道难关要跨过去，很辛苦，几乎所有门店都抱有抵触心理，不愿缴纳这笔钱。”有一回，曾国生跟一个门店老板苦口婆心聊了半个钟头，好容易得到认可，不料老板娘出来一听却勃然大怒：“人家代理商都是求着我们做，你还要收我们服务费？！我缴纳了服务费，你还没货给我？！”当场不客气地把曾国生“请”了出去。

攻城事业刚起步，就卡在了服务费这道坎上。曾国生一次次登门商谈，紧紧抓住创业者对未来的期待感，一次次将门店关注的焦点拉回到项目价值上：“我们做生意，目光不能太短浅了，你要看这个项目能带给你什么？你要看你的付出包括这笔服务费的付出，能得到什么成果？你要看与其他品牌相比，安睿驰的产品质量包括源自青岛森麒麟的母胎质量，是不是在业内有口皆碑？你还要看安睿驰的售后服务，是不是对门店、对车主特别有利？”

除了晓之以理，曾国生还反其道而行之，非但没有因为服务费而做出让步，反而牢牢把握主动权，设立了赏罚分明的“退出机制”，展现出了过人的商业智慧。“退一步来讲，就算你缴纳了服务费，也并不代表这个项目十拿九稳就属于你的了，我们还会考核你。”

今年5月，曾国生签了一家门店，这家店对安睿驰的轮胎业务始终不上心，做了3个月销量还是屈指可数。曾国生礼貌地通知对方：“我建议你先退出，等你觉得合适的时候你再上，我们再继续合作。”门店一听就不乐意了，在这个圈子混，人都是要面子的，都是有上进心的，谁愿意以劝退的形式退场？曾国生又原原本本分析给对方听：“出业绩的关键，是思想高度聚焦，可能你一家店有十个八个项目在做，而轮胎项目不复杂，容易被忽略。你看你服务费也掏了，物料支持也到位了，培训也培训了，一系列操作流程都教给你了，你还是不聚焦、不重视，这么长时间干耗着不出成果，这样对你，对我，对大家，又有什么好处？”这一番有理有据的劝退，一下就激发了这家门店干事业的拼劲，所谓“知耻而后勇”，今年9月份这家店一口气狂卖50条，爆发出巨大的潜力。

“我们不会因为预收了服务费就被门店牵着鼻子走，把自己搞得这么被动。我们规定，两个月成交量未达标者，一律劝退，服务费如数退还。”曾国生以退为进、反向操作的策略大获成功——未加入的门店觉得曾国生“不惯着”、很靠谱，已加入的门店则没有一家愿意退出。“不想退出？关键在于态度。每家门店都有缴纳服务费，但并不是每家门店都有把事情干好的态度。”

曾国生身上展现出来的另一种商业智慧，则源于安睿驰华南大区的“狼图腾”精神。加入安睿驰一年多以来，曾国生在佛山东战区陆陆续续开发了约50家门店，其中战斗力爆表的主力门店约有20家。曾国生积极响应华南大区总彭建国提出的“狼图腾”作战理念，建立起佛山东自己的“门店战狼团”，邀请这一大批业绩拔尖、能起到带头作用、愿意为集体付出的主力门店担任顾问，并封以“团长”、“政委”、“参谋长”等“官职”，请他们走访市场、参与启动会、策划PK赛、定指标、督促业绩、制定排行榜等，尽到辅助运营商的责任。

“狼图腾是勇气和力量的象征。狼，代表一种团队精神。我们运营商好比一个区域的头狼，群狼跟我们出去打仗，那就是战狼团出征。同属一个区域，肯定是一群战友一起干，共同战斗的意识一定要有。”

通过身先士卒的“门店战狼团”，曾国生成功地将“运营商管理门店”模式，转型为“门店管理门店”模式。

“我告诉他们，整个区域好了，你的店才会好，你一个人好没用。佛山东这么大的区域，就一两个门店好，其它都不咋滴，那以后再干下去，我们这个品牌在区域内就逐渐销声匿迹了，你能好多久？所以，业绩好的，要主动帮扶、推动业绩不好的，大家共同来经营、呵护、发展、壮大这个品牌，这样慢慢再过个十年八年，这个品牌在当地的影响力和稳定性就树立起来了。”

正是曾国生这一番推心置腹的话语，将佛山东战区所有表现的门店紧密团结在一起，组成了无坚不摧、无往不利的“战狼团”。

号召力和凝聚力都极强的“门店战狼团”，为曾国生带来了事半功倍的助益。都是扎根当地多年的门店，天生拥有资源优势，对当地门店的影响远远大于运营商的影响；来自同行的经验分享与体会感触，也更真实、平等、亲切，往往更容易打动门店。

“毕竟我们运营商是做供应链的，与门店是上下游关系，太殷勤地走访，容易被误读为要求人家‘多卖货’，而作为门店去服务门店，那就是同行之间的‘真心为我好’。比如门店走访门店时会说，我们同在一个区域，车主不是到你这装，就是到我这装，无论到谁那里装，我们都一样踏踏实实地把车主给服务好了，共同来守护安睿驰这个品牌。这就有一种设身处地为人着想的感染力，能够引起门店的共鸣。”

曾国生想守护的，除了安睿驰品牌，还有安睿驰宝贵的运营规则：“安睿驰创造了一种前所未有的、打破传统的运营方式，它的架构非常新颖，从总部到省级团队，再到我们城市运营商和门店，大家都是一条心，理念一致，目标一致，就是抱团一起干。其次，安睿驰通过PMS系统强制管控价格，既能防止窜货，又能保障门店的利益。第三，安睿驰的积分兑换制度非常实用，能缓解运营商的压力，还能与运营商形成深度绑定。说实话我在这行干了近30年，亲眼见证安睿驰重新定义了自修复轮胎市场经营规则，等于说大家又看到了希望。所以我们会发自内心地去守护这个规则，保证这个组织的稳定性。”

 ▲ 无锡安睿驰科技有限公司董事长朱渊（左）

安睿驰华南大区总彭建国（右）

为曾国生（中）颁发白银勋章 

“安睿驰是一个非常了不起的品牌，涉足了前人从未抵达的领域，在自修复技术上实现了革命性的突破。我对门店的要求是要以头部品牌的心态去干，目标一定要定得非常宏大才行，只有这样，你的行为才会不一样。如果只是从生意的角度去干，暂时看来干得还不错，然后呢？就开始耽于安逸了。安逸肯定不行，危机感一定要有。”

曾国生感觉，很多运营商做到某一阶段就开始“小富即安”，认为每个月维持一定销量就不错了。但他从来不这么想，而是站在更高的角度，凭借一股“品牌的意志”去干。每一场华南大区的城市PK赛，他都会野心勃勃地参与。“能跟全国所有业绩突出的城市来一场大PK，不断比拼、不断你追我赶、不断自我超越，这样才能推动大家共同进步。”

2017-2021年，陈隆虎是安睿驰老代理模式合作门店的老板，风风火火跨过四年周期，高峰期的风光过后，店铺运营渐渐陷入瓶颈。恰逢此时，安睿驰川陕渝大区总赵海波找他商议：“安睿驰刚刚推出了全新的运营模式，你对安睿驰这么熟悉，何不换个赛道，做运营商试试？”

陈隆虎正想寻求一个全新的事业突破点，两人一拍即合。

刚一走马上任，陈隆虎立马就切身体会到了安睿驰新模式的诸多好处，尤其是其他轮胎品牌无法企及的、强悍的四重售后保障体系。

“旧的运营模式没有一年轮胎质保，也没有三年自修复质保，更没有全国异地联保，而新模式统统都有，车主安心，门店也更有底气；此外，旧模式的卖点不够清晰，对门店的赋能极少，无非是厂家卖给运营商、运营商卖给门店、门店卖给车主，只是一种单方面的‘买与卖’的形式。”

“而新模式不但运营规则、价格体系、活动政策以及售后服务都设计得极为先进、极为合理，而且专业知识宣贯特别全面、深入、连贯，对门店的培训从产品卖点延伸到轮胎知识，从轮胎的结构、分类、特点、制作过程到使用场景，统统讲解传授到位，让好轮胎的选择标准一目了然，让运营商和门店的专业水平完全超越了从前。”

在新模式的践行过程中，陈隆虎看重的，就是“有效走访”。陈隆虎和手下的督导几乎每天都要分头走访6-8家门店，每家门店每个月走访6-8次，几乎全年无休。“加上送货的时间，我每天差不多有4个小时都在开车，每天都在路上奔波，没有休息过。有句话是这样说的：当你把希望放在别人身上时，你会选择等待，当你把希望放在自己身上时，你会选择奔跑。”

如此勤奋的走访，带来的是熟稔、融洽的门店关系，是对每一家门店的经营现状了如指掌，是每一次都能够有的放矢地帮助门店解决问题。

陈隆虎从来不与门店电话沟通，每一次都是亲自上门，直截了当面对面沟通，一去就直接询问门店遇到的问题并给出解决的建议。从如何跟客户开口，到如何检查轮胎，再到如何体验产品、登记信息，事无巨细一一过问。“问题普遍集中于门店的专业知识不够扎实、对产品卖点的理解不够深入。我要求门店的专业知识必须非常过硬，而且要理论联系实际、实际反哺理论——比如说，持续的检查和体验，就能反过来巩固专业知识。”

可能有的门店一开始会抗拒心理，我为什么要听你的啊？此时做门店出身、拥有丰富店面运营经验与终端销售实战技巧的陈隆虎，就会化身为销售负责人、技术大咖、维修大拿，亲自上场示范如何解决一系列难题，“必须通过一整套严格的操作流程，把培训时吹出去的牛皮落实到位，不能让门店对你失去信任”。

“有效走访能够让我们的服务效率更高。每一次我们都会紧紧抓住问题，比如说，车主体验跟上没有？怎么展开体验的？有没有逢车必检？有没有逢车必推？有没有逢车必轧？只有了解到哪个环节出了问题，才能有针对性地帮助解决，这就需要具体场景具体分析——销量不就是这样一辆一辆做出来的吗？就算车主暂时没有换胎需求，但有我们门店专业种草在先，等他有需求的时候，可能就会时间想到我们门店。所以，不能忽视每一位客户。”

有效的走访，还体现在培训的常态化进行。陈隆虎坚持每个月对门店进行15场左右的专业知识强化与销售技巧培训，保持有规律地赋能与输出，尤其对于刚签约的新门店，培训得更为用心。陈隆虎培训的重点并不在于销量，而在于“有效体验量”。他严格要求新门店必须做好车主体验登记表，将所有信息记录在册，做到有检查必有体验、有体验必有登记、有登记必有问题、有问题必有回访，通过“四个必有”，形成一整套闭环动作。

基于此，陈隆虎不但不要求销量，反而要求“暴露足够多的问题”，借此培养新门店发现问题的好习惯。比如常见的车主的灵魂拷问暴击四连——没听过、价格贵、不需要、不跑高速没必要，新门店应如何回应？

“有的车主非常理直气壮啊，说我上一个轮胎一直用到寿终正寝都没扎过钉，此时门店应如何进行价值塑造？如何体现安睿驰自修复安全轮胎与普通轮胎的差异性？如何帮助车主提高安全意识和认知？你会发现，所有取得的成绩都是不断遇到问题与解决问题的过程，你没有遇到问题，就是的问题。”

在走访与培训过程中，来自安睿驰省级团队的“助攻”也常奏奇效。“所谓外来的和尚好念经嘛，门店经常听我们唠叨，说实话也听腻了，这时候换成省级督导来讲，哎，门店一下子就觉得角度新颖，很能听得进去。”

凭借高频率地走访与不间断地培训，很多门店都从初的一个月销售十几条，到某个月突然出现大拐点，一下子冲破四五十条，完美实现“量变引起质变”。

安睿驰的新模式在陈隆虎全力以赴运营一年多后，也进入了成熟丰收期。2022年10月13日，安睿驰全国战车争霸赛，成都东战区牢牢抓住机会，创下了单日销售90条的纪录。运营两年多后，2023年8月，陈隆虎提前对旗下60多家门店进行战斗总动员：“家人们一起发力，大伙儿再干一件破纪录的事！”至8月18日，成都东战区一举创下当日销售120+的区域记录，当月销售记录更是突破罕见的700+。

成功，从来不会一夜降临，而是由无数个努力拼搏的瞬间积累起来，所有吃过的苦、受过的累，都会积攒成未来的满堂喝彩。这就是将希望寄托于自身、选择努力奔跑的意义。

 ▲安睿驰川陕渝大区总赵海波（前排右五）、

陈隆虎（前排右四）与成都东战区的伙伴们